Waarom draait mijn ondernemerschap?

Motivatoren en waarden

Inleiding

 

Wanneer we ondernemer zijn, is het handig om een sparringpartner te hebben. Het kan je eigen partner zijn, maar na verloop van tijd ontstaat een gezamenlijke ‘tunnelvisie’. Een sparringpartner van buiten, zoals een ondernemerscoach kan dan neutraal zicht geven op blinde vlekken.

 

Als je als ondernemer je kwaliteiten kent, aangeboren en aangeleerd, als je je doelen en doelstellingen kent en een ondernemingsplan hebt, dan zul je vandaag of morgen tegen de vraag aanlopen ‘wat motiveert me, wat motiveert me niet, kortom, waar draait het allemaal om’. Waarom draait mijn ondernemerschap.

 

Ik zal een kort voorbeeld geven. In mijn jarenlange praktijk als ondernemerscoach kwam ik heel vaak (beginnende) ondernemers tegen die zeiden ‘ik wil een eigen bedrijf hebben’. Mijn vraag is altijd ‘als je die dan hebt, wat heb je dan?’. En altijd ga ik net zolang door met deze zelfde vraag te stellen, tot we bij de kern zijn. De één wil een eigen bedrijf om uiteindelijk zelf alles voor het zeggen te hebben, een ander wil samen met anderen ondernemen en weer een ander wil met het eigen bedrijf ‘vrijheid’ kopen, en nog veel meer redenen.

Als je je doelen en doelstellingen, je ondernemersplan richting wilt geven en tot resultaat wilt komen is het goed wanneer je weet wat je motiveert en wat je belemmert.

Daarover gaat deze ‘blog’.

 

In het dagelijks leven en ook in ondernemersomgevingen zijn we op zoek naar het ‘waarom’ van gedrag en waardoor specifiek gedrag ontstaat. Niet om een onduidelijke reden, maar simpelweg omdat het begrip voor het ontstaan van gedrag een sturingsmiddel oplevert.

Gedrag is een samenstel van factoren, gebaseerd op aanleg, kwaliteiten en vaardigheden. Gedrag wordt zichtbaar omdat we op basis van bovenstaande factoren een keus maken om ons gedrag te uiten. Die keus is gebaseerd op waarden, in zijn algemeenheid (cultuurwaarden – onze omgeving) en individueel, onze eigen waarden.

In de jaren 60 van de vorige eeuw onderzocht Abraham Maslow deze waarden en bracht ze onder in een behoeftehiërarchie, de Piramide van Maslow. Maslow ging er van uit dat eerst een onderste behoefte (of waarde) volledig vervuld moest zijn, voordat aan de bovenliggende aandacht besteed werd. Zijn tijdgenoot en collega Clarence Graves echter onderzocht de licht- en schaduwkant van motivatoren en drijfveren en ontwikkelde Spiral Dynamics. In dit model geeft hij aan dat mensen en groepen (culturen) keuzes maken op basis van positieve en negatieve motivatoren en dat deze ook vanaf de “bovenkant” benaderd kunnen worden. In feite de piramide op zijn kop. Zoals in die tijd werd gezegd: “er zijn mensen die er voor kiezen honger te lijden om op een Rietveld-stoel te kunnen zitten”.

Wat drijft U?(1)

 Waarden en drijfveren

 De theorie van Clare W. Graves stelt dat mensen worden gedreven door ‘waarden’ en onderscheidt een aantal waardensystemen. Een waardensysteem is in Graves-termen een beeld van de wereld, met daarvan afgeleid een aantal stellingen over wat vanuit dat wereldbeeld goed, slecht, belangrijk en onbelangrijk is. Twee voorbeelden.

 

Wie de wereld ziet als een universum vol met kansen om de eigen positie te verbeteren als je je daar tenminste voor inzet, zal het bereiken van doelen belangrijk vinden, en de neiging hebben te denken dat als je echt wilt, je alles kunt bereiken. Voortgang en vooruitgang zijn dan goed, traagheid slecht. Scoren en omhoog komen zijn dan belangrijk, gelijkheid en medemenselijkheid minder belangrijk.

Een ander voorbeeld van een waardensysteem: wie de wereld ziet als een plek waar mensen wonen die in de kern gelijk zijn en allemaal op zoek naar liefde, zal samenwerking en consensus goed vinden en hanig gedrag slecht. Harmonie en goede communicatie zijn dan belangrijk en statussymbolen onbelangrijk.

 Het meest onderscheidend voor de theorie van Graves is echter, dat hij stelt dat ieder volwassen mens een aantal waardensystemen tegelijk in zich draagt, die elkaar soms aanvullen, maar ook vaak met elkaar tegenstrijdig zijn. De beide waardensystemen die hierboven worden omschreven, zijn voor iedereen herkenbaar. Elk mens heeft dan ook van beide waarden iets in zich, terwijl ze onderling strijdig zijn. Maar niet iedere mens gaat op de zelfde wijze om met deze waarden. Voor de één is de eerste waarde belangrijker, voor de ander de tweede.

 Daar zit de bruikbaarheid van deze theorie. Stel namelijk, dat voor Piet de eerste waarde belangrijker is en voor Klaas de tweede waarde, dan kun je voorspellingen doen over de manier waarop Piet en Klaas zich gedragen en voelen. Piet is primair gericht op uitdagingen en het behalen van successen, voor Klaas is harmonie belangrijker. Piet zijn radar is scherper afgesteld op kansen om te scoren, en Klaas zal fricties in zijn omgeving sneller waarnemen. Piet is gelukkig als hij door eigen inzet succes behaalt, Klaas zal succes met anderen willen delen.

 Maar Klaas en Piet dragen, zoals iedere mens, beide een ruimere set van waardensystemen in zich. Die set is te vergelijken met de registers van een orgel: ze zijn voor iedereen beschikbaar, maar iedere mens kiest een andere instelling. Klaas heeft dus dezelfde registers in zich als Piet, maar de heren hebben die registers verschillend ingesteld en daarom functioneren zij verschillend. 

Begrip van waardensystemen maakt het daarmee mogelijk uitspraken te doen over de manier waarop mensen waarnemen, communiceren, welke spanningen mensen voelen, welk gedrag zij vertonen en welke gevoelens zich daarbij aandienen. Waardensystemen zijn dus een goed vertrekpunt voor het begrijpen van jezelf en anderen.

 Daarmee pretenderen we niet het filosofische ei van Columbus te hebben gevonden noch beweren we dat andere gedragswetenschappelijke benaderingen minder waarde hebben. Maar wel: waardensystemen zijn een goede en praktische sleutel tot een zinvol begrip van de manier waarop mensen functioneren.

Dr. Clare W. Graves: value systems

Dr. Clare W. Graves (1914 – 1986) was in de jaren ’50 als psycholoog in het universitair onderwijs en onderzoek werkzaam en nam deel aan de discussie over de toen actuele vraag hoe ‘psychische gezondheid’ gedefinieerd zou moeten worden. In zijn ogen ontaardde deze discussie in een uitzichtloze richtingenstrijd, waarin opviel dat de concurrerende beelden van psychische gezondheid leken voort te komen uit opvattingen die afkomstig waren van buiten het domein van de psychologie.

 In toenemende mate bekroop hem het gevoel dat de psychologie een te smalle benadering bood voor begrip van de mens en daarom sprak hij graag over de mens als ‘socio-bio-psychologisch’ wezen. In die benadering is menselijk gedrag te begrijpen als het resultaat van sociale, biologische én psychologische processen. In de aanvang van zijn onderzoek liet hij groepen studenten discussiëren over de vraag, wat psychologische gezondheid was. Al snel bleek, dat de tegenstrijdige opvattingen die ontstonden voortvloeiden uit wezenlijk andere visies op de wijze waarop mensen ‘gezond’ functioneren. Wereldbeelden en waardensystemen manifesteerden zich in die discussie en door een scherpe methodische aanpak slaagde Graves er in om in de loop der jaren herkenbare en meetbare waardensystemen te definiëren. 

De zeven ‘Drives’

 Graves onderkende acht niveaus waarvan het laagste niveau (overleven met de bijbehorende kleur beige – individueel, ligt in het schema onder rood) voor de bepaling van drijfveren meestal niet meer wordt meegenomen. De andere 7 niveaus zijn:

Waardesystemen en richting aanwijzen – een voorbeeld

Zoals velen van jullie word je dagelijks geconfronteerd met richtingaanwijzers. In het verkeer, in het “gewone” leven, in ondernemersomgevingen. Waarom is richting aangeven nu in meerdere opzichten waardevol? Ik zal dat duidelijk maken aan de hand van de waardentheorie van Graves.

 Iemand met de paarse waarde wil graag bij het clubje horen, dat alles bij het oude houdt. Dus steekt als lid van dat clubje zijn richtingaanwijzer uit. De persoon met een rode waarde heeft respect voor de ander en laat daarom weten, wat hij doet. Iemand met een blauwe waarde, zal zich aan de regels en de wet willen houden.

Iemand met een oranje waarde, zal willen laten zien: “ik doe dat beter dan de rest” en doet het dan ook zeer opvallend. Iemand met een groene voorkeur wil de harmonie bewaren en past zich aan bij wat de meesten doen. Iemand met de gele waarde zal gesteld zijn op eigen keuze en vindt het logisch om richting aan te geven. De laatste categorie, die met de holistische, turquoise waarde vindt het overzichtelijk als iedereen een zelfde systeem hanteert.

Zo heeft iedereen een andere waardenachtergrond, terwijl het gedrag toch dezelfde uitkomst geeft: we geven richting aan.

 Drives, flow en energieverlies

Als iemand dingen kan doen waartoe hij gedreven is, dan wordt hij niet snel moe. Integendeel: werk kan dan energie geven. Zo kunnen intellectueel gedreven mensen dagenlang zonder energieverlies bezig zijn om iets te onderzoeken of te doorgronden, of kunnen mensen met een ordeningsdrive onvermoeibaar ordenen en catalogiseren. Omgekeerd kost werk waartoe iemand niet gedreven is, of daarbij zelfs een aversie bij voelt, veel energie. Mensen kunnen zich er dan moeilijk toe zetten bepaalde taken te verrichten, hoezeer zij ook van de noodzaak ervan doordrongen zijn.

 Bij het bepalen of werk bij een bepaalde persoon past biedt een analyse van de aanwezige drives een heldere indicatie. Bij de vaststelling van energiegevende en energievretende taken is echter niet alleen de volgorde en intensiteit van drives relevant. Het is dan ook van belang om niet alleen de acceptatie van waardensystemen te meten maar ook de negatieve gevoelens die waardensystemen oproepen. Voor ieder waardensysteem geldt namelijk dat een mens de positieve maar ook de negatieve kanten er van ziet.

 Zo wil Oranje graag resultaat, maar ziet ook wel dat daardoor de sociale kant van zijn functioneren onder druk kan komen te staan. En Blauw ordent graag, maar ziet tegelijkertijd ook wel de gevaren van bureaucratie.

 Wat heb je hier nu aan als ondernemer?

In de eerste plaats, en dat hoeft niet alleen voor ondernemers in Frankrijk te gelden, leer je jezelf en je doelstellingen begrijpen. Je snapt wat jouw eigen motivatoren en drijfveren zijn. Je kunt ze bespreken met je (zaken) partner. En onder de loep nemen hoe je elkaar versterkt of afremt.

Je neemt je doelen en je ondernemingsplan en legt ze langs het schema van de waarden. En vervolgens kun je je plannen bijstellen in het juiste waardensysteem.

Om een voorbeeld te noemen. Ik was laatst in een huis, dat verhuurd werd. Het lag vol met waardevolle spullen voor de eigenaren. Maar voor de huurders lag het alleen maar in de weg.

Je kunt er vervolgens je doelgroepen mee vast stellen. In de trant van ‘we willen alleen mensen met deze en deze waarden in ons Chambre d’Hôtes verwelkomen. (Het zal jullie niet verbazen dat ik jaren geleden werd ingehuurd door de grootste supermarktketen in Nederland om deze doelgroepbenadering te coachen).

Als je meer wilt weten over dit waardensysteem, neem dan gerust contact met me op via een PB.

Ik wens jullie waardevolle gedachten en resultaten.

 

---

[1] Bewerkt uit Managing Drives. Hans Versnel en Hans Koppenol. ISBN 904300741